家电产销模式或因小天鹅“T+3”而发生变革

131.32亿元的营业收入同比增长25.44%，归属上市公司股东净利润9.2亿元，同比增长31.65%，小天鹅上市公司交出了一份靓丽的2015年年报。2014年小天鹅上市公司的营业收入和净利同比增幅分别是23.97%和68.91%。连续数年以来，中国质量检验协会团体会员单位无锡小天鹅股份有限公司的业绩一直保持着双增长态势。如此华丽的营收和盈利数据的背后，是整个家电行业陷入了前所未有的规模化增长困境。

这是一条典型的逆市增长的轨迹，当小天鹅近年来一直在产品、技术乃至产销模式上不断进行升级、突破和变革的时候，于恶劣的产业环境中获得持续性的增长的基础就由此构建完成并不断得到夯实。尤其是由小天鹅推出并推广的“T+3”模式，在提升自身产销效率的同时，也将对整个家电产业的产销模式带来深远影响。事实上，2016年已经有其他家电品牌在模仿小天鹅落实“T+3”。

市场环境变化催生产销模式变革

小天鹅的“T+3”模式在2015年的时候就已经在业内引起了广泛的反响，当许多企业深陷市场低迷泥淖的时候，小天鹅因为“T+3”模式而带来的优异的市场表现，显得尤为扎眼，所以越来越多的企业会去剖析小天鹅高速增长背后的秘密。2016年小天鹅“T+3”进入了舆论视野，据了解，早在2014年的时候，小天鹅就已经在筹划“T+3”的落实和推广，而这一模式之所以能够诞生并发挥出良好的市场效应，是因为产业、市场的环境发生了巨大的变革。

2015年，董事长方洪波在多个场合都曾经讲过，在全新的移动互联网时代，中国家电产业的消费需求模式、商业流通模式、产品开发模式等等都处于变化之中，传统的经验、方式和方法都已经失效。

一直以来，国内白色家电产业中，大规模制造、大规模压货和大规模分销模式主导着渠道资源流转、产品的流通，但是，当市场进入存量竞争阶段、线上平台高速发展并对线下体系产生冲击、个性化消费模式不断涌现，传统的产销模式于如此环境和格局下难以给企业带来更多的市场资源。而且，效率低下、库存高企、费用增高、渠道流通迟滞等等一系列的负面作用也不断表露出来。

“这个时候需要进行传统生产销售模式的变革，我们必须有一个新型的产销模式来提升效率，用产销模式来拉动我们这个产销的变革，来适应市场的需求，于是，我们洗衣机事业部首先推出了以客户为导向的，快速满足市场需求的产销模式，叫‘T+3’客户订单制”，小天鹅“T+3”项目负责人朱守军说。

“T+3”模式并不是刹那间的一次灵感迸发，小天鹅在前期花费了大量的精力和时间进行了大范围的市场调研。一般情况下，一款产品从客户下当单到进入客户手中，会分为四个阶段：收集客户订单、零部件供应、工厂生产、物流发货。刚开始，小天鹅设计的是7天的方案，走完这个流程需要28天，效率提升和客户体验难以达到更好的效果，通过不断的摸索最终每个环节定位于三天。

但事实上，在“T+3”模式下，时间可以进一步压缩，效率提高的空间弹性很大。美的集团副总裁王金亮就曾表示，只生产平台化、标准化达到预期，上游供应商供货更有针对性，T后面那个数字可以变的更小。“T+3”模式中的“3”本身就是一个抽象的时间区间，本质上是希望通过这种模式，大幅提升渠道资源、产品流通、内部管理、市场信息等等每个方面的效率和反映速度。

“T+3”给小天鹅带来的改变与挑战

2015年小天鹅在国内外市场的销售总量约为1400万台，同比增长了27%，其中在线上平台实现销售额24.6亿元，同比增长了110%。值得一提的是，在2015年中，四个季度小天鹅的销售额出奇的均衡，每个季度的销售额都在30亿元左右。“T+3”模式得到贯彻落实之后，小天鹅运营效率的提升非常明显。王金亮提到，在“T+3”模式之前，小天鹅在全国的产品仓库面积最高峰曾达到120万平方米，而现在仅有10万平方，仅仓储费用就可节约出一大笔资金。

“‘T+3’推进之后给我们带来了很多方面的改变，第一个最直接的改变就是我们的供货周期进一步压缩，2015年电商的双十一，我们自己都没有想到会有这么大的爆发量，但我们可以做到一周之内产品全部发到市场”，朱守军说。

供货周期的压缩带来市场反应速度的加快，也使得小天鹅代理商的身份和职能发生了改变。据了解，在“T+3”产销模式中，小天鹅的整个渠道链以终端为核心，传统代理商也转变为终端服务运营商，所有的资源全部向终端集中，推动产品的快速分销、零售和配送。现在，小天鹅每个月的销售规模在100万台以上，这100万台产品在仅有10万平方的仓库中高速流转，就可以反映出小天鹅的产销流通效率之高，而且，小天鹅现在在主流渠道内基本可以做到无库存。

“T+3”是小天鹅整个从研发到制造到产销价值链的改革，这一变革倒逼小天鹅进行自我的深度调整来满足市场需求。当“T+3”实施之时，也给小天鹅带来了诸多方面的挑战，生产平台的模块化、标准化就是其中之一。尤其是当生产模式变成订单制之后，制造、发货和物流全面提速。为此，小天鹅前期整合每一家供应商资源，对产品开发平台、生产平台进行调整，拉动从研发、供应链、生产制造到营销系统、渠道流通等等每个环节的流程、工作内容实现了转身。

朱守军说，“T+3”促进小天鹅去寻找用户真实的需求，去研发、开发市场终端所需要的产品，必须是适销对路的产品才能保证产品流通速度和产销效率的提升。也就是说，“T+3”模式得以有效实施，并发挥出巨大的作用，事实上也有着先决条件和指导理念，而一切以用户为中心就是其中的一个方面。

“T+3”模式是建立在产品基础之上

制造企业的本质仍然是做好产品，王金亮在谈到“T+3”模式的时候就说过，“这些内涵的背后是我们的工匠精神，真正地以客户订单为依归做生产，可以更专注地去做精品”。2016年可能是小天鹅新产品数量上市最多的一年，除了以比佛利为代表的高端产品已经实现了规模化销售之外，与迪士尼和漫威合作大量新品也出现了在用户面前，而且每一款产品几乎都是精益求精，外观工艺、品质功能等等均有大的突破。这些产品是诞生于小天鹅特有的创新型技术平台，是小天鹅技术研发中心以用户体验为核心对产品品质、功能极致化追求的结果。

以比佛利系列产品为例，据小天鹅研发工程师叶德新介绍，比佛利的研发团队中拥有80多位来自意大利、德国、韩国及国内的设计师，开发过程中拥有270个概念方案，并推出了1200多个工艺和70余台整机手板，形成了80多个交互方案，通过了150多位消费者的测评。

正是因为如此，比佛利彻底颠覆了传统滚筒洗衣机的洗涤模式，实现了滚筒洗涤方式的新生，凭借其独创的滚筒水魔方技术，实现了1.05的超高洗净比；而且标准洗涤模式下省时30%省电70%。

叶德新还谈到，早在三年之前，小天鹅就和欧洲创新研发公司联合打造一个滚筒产品平台，通过一年的设计、一年的测试，形成了10公斤、12公斤容量并具备超高转速、低噪音滚筒洗衣机产品矩阵。这其中有着大量的围绕着用户极致体验的独特创新，PUSH料盒、高度灵敏的触摸屏、经过80多次调整之后的UI界面、透明电镀油漆的应用等等无一不展现了小天鹅技术团队对产品的极致追求。小天鹅研发中心主任徐彭城在谈到与迪士尼合作之后的产品开发时就说：“我们不仅仅是关注技术层面，更为关键的是怎样站在用户的角度，从用户长远使用的角度去开发产品”。

小天鹅强大的产品竞争力保证了“T+3”产销模式作用的发挥，现在，美的集体其他事业部也都在落地该模式。作为国内产品种类最多的白电家电企业集团，美的对“T+3”的运用和推广，将会对国内市场的传统产销模式形成剧烈的冲击。任何一种能够提升效率、市场竞争力的产销模式，都会受到大量企业的追捧。